印度被全世界稱為大象，但事實(shí)上，這個(gè)國(guó)家目前最有影響力的動(dòng)物是奶牛。聽(tīng)起來(lái)難以置信，但事實(shí)就是印度是當(dāng)今世界上最大的產(chǎn)奶國(guó)。
今天的印度有8萬(wàn)多個(gè)奶業(yè)合作社，1200萬(wàn)名牛奶合作社社員，遍布印度113152個(gè)村莊。每日，他們都源源不斷地向170個(gè)奶業(yè)總工會(huì)輸送新鮮的牛奶。
相對(duì)于其他九個(gè)世界排名前十位的奶業(yè)大國(guó)(都是發(fā)達(dá)國(guó)家)來(lái)說(shuō)，印度的確創(chuàng)造了一個(gè)奇跡。因?yàn)橛《热闃I(yè)并沒(méi)有悠久的歷史，直到今天，還打著小農(nóng)經(jīng)濟(jì)的烙印，逾70%的牛奶是由僅有一兩頭牛的個(gè)體農(nóng)戶生產(chǎn)的。
但就是這種小農(nóng)經(jīng)濟(jì)的模式，戰(zhàn)勝了發(fā)達(dá)國(guó)家的農(nóng)場(chǎng)化、規(guī)?；呐Ｄ躺a(chǎn)，不僅彌補(bǔ)了印度土地資源的“先天不足”，還解決了印度農(nóng)民近兩成的收入，成為全球最大的就業(yè)與扶貧工程。
是什么打造了這個(gè)國(guó)家的奶業(yè)奇跡？又是什么體系讓印度將零散的供給與需求完全結(jié)合，同時(shí)又讓現(xiàn)金流入分散在印度農(nóng)村的千萬(wàn)個(gè)養(yǎng)牛戶手中？
開(kāi)啟這個(gè)奇跡的，正是印度阿牟爾公司(Amul)。
奶業(yè)之王阿牟爾
在印度，人人知道阿牟爾。談到印度乳業(yè)發(fā)展史，Amul是必須要提的。作為一家公司，阿牟爾是特殊的，它又被稱作古吉拉特邦牛奶市場(chǎng)營(yíng)銷聯(lián)盟合作社(Gujarat Cooperative Milk Marketing Federation，GCMMF)，是印度最大的乳制品合作組織。
“Amul”除在印度本國(guó)奶制品市場(chǎng)占有接近30%的市場(chǎng)份額外，其產(chǎn)品還銷往非洲、澳大利亞、日本等十幾個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2006年至2007年，阿牟爾的銷售額達(dá)到10.5億美元。在印度復(fù)雜的地形、每個(gè)奶戶只有1-2頭牛的情況下，阿牟爾牛奶收購(gòu)量居亞洲之首，還曾經(jīng)在2006年2月17日一天創(chuàng)下112.4萬(wàn)公斤原奶收購(gòu)的記錄。
阿牟爾的加工廠和包裝廠是一流水平。由于奶源充足、中間程序少因而收購(gòu)價(jià)格低廉，阿牟爾生產(chǎn)的乳酪、冰淇淋和巧克力正在從雀巢公司以及尤尼萊佛集團(tuán)聯(lián)合利華手中奪取市場(chǎng)份額。
更重要的，阿牟爾的發(fā)展讓旗下260萬(wàn)名奶農(nóng)、1.3萬(wàn)個(gè)村莊受益。
事實(shí)上阿牟爾并不是一個(gè)純粹追求利潤(rùn)最大化的公司，它的特殊之處在于合作社形式。所有出資的社員都是他們的股東，這些股東往往就是奶農(nóng)。阿牟爾通常將年利潤(rùn)的50%～60%以各種形式返回給各個(gè)股東。美國(guó)《商業(yè)周刊》講了這樣一個(gè)例子：37歲的家庭主婦阿莎本就是這200萬(wàn)人中的一員，和所有的合作社成員一樣，她貸款買了一頭奶牛，每天擠兩次牛奶，賣給本村的合作社奶站，可以掙到2.8美元。這樣的收入不僅可以維持全家人的生活，而且還能供自己的兩個(gè)兒子上學(xué)。村民們因此增加了收入，每年還能分得紅利。他們集資修路、建學(xué)校，全村的狀況都得到了改善。
白色洪流
阿牟爾特殊的三級(jí)化體制造就了它的成功，被稱為“阿牟爾模式”。它所掀起的阿牟爾旋風(fēng)讓印度政府都意識(shí)到它的力量，并且將這種合作社模式推而廣之，掀起了一場(chǎng)被稱為“洪流計(jì)劃(Operation Flood)”的浪潮。
這項(xiàng)計(jì)劃分三期實(shí)施，連續(xù)執(zhí)行二十多年。這為印度帶來(lái)了深刻而久遠(yuǎn)的影響，印度的牛奶產(chǎn)量增長(zhǎng)突飛猛進(jìn)，每年的增長(zhǎng)率達(dá)到4%到5%。
在“阿牟爾模式”的普及下，原來(lái)最貧困的階層——無(wú)地、等級(jí)低下的農(nóng)民有效提高了收入。加入合作社后，農(nóng)民的平均收入提高了60%，其中惠及的無(wú)地農(nóng)民和生產(chǎn)規(guī)模不足兩公頃土地的農(nóng)民所占比例高達(dá)60%。貧困農(nóng)民正是通過(guò)養(yǎng)殖奶牛獲得穩(wěn)定收入，為他們養(yǎng)家糊口、改善生活，甚至子女教育提供了可靠保障。其次，婦女的地位大幅提高，這是因?yàn)轱曫B(yǎng)奶牛的主要是婦女，合作社讓她們掌握了可觀的牛奶收入。
惠及人口最多的好處就是印度民眾的食物結(jié)構(gòu)得到根本改善。由于信仰原因，許多印度人不食肉類。奶制品和牛奶的普及讓印度全民身體素質(zhì)顯著提高，兒童營(yíng)養(yǎng)不良癥發(fā)病率明顯下降，人均預(yù)期壽命增加12歲。在“洪流計(jì)劃”結(jié)束后，印度牛奶人均日消費(fèi)量從1970年的111克上升到232克，位居發(fā)展中國(guó)家前列。
印度全國(guó)奶制品開(kāi)發(fā)委員會(huì)的主席阿姆里塔?帕特爾指出，“阿牟爾模式”將促使其他的農(nóng)村合作社生產(chǎn)從水果到花卉的多種產(chǎn)品，并向世界各地銷售；阿牟爾公司本身，也在高科技與管理的結(jié)合中向跨國(guó)公司的角色邁進(jìn)。
舉國(guó)推廣阿牟爾
對(duì)印度來(lái)說(shuō)，阿牟爾是一個(gè)傳奇。它建立了一支“牛奶的軍隊(duì)”，讓滾滾牛奶成為白色洪流，不僅奪回了本國(guó)的市場(chǎng)，還向跨國(guó)巨頭們發(fā)起挑戰(zhàn)。
傳奇不僅局限于商業(yè)領(lǐng)域：阿牟爾讓千百萬(wàn)個(gè)印度無(wú)地、生活在最底層的農(nóng)民重新獲得生存的希望，成為一個(gè)國(guó)家的扶貧工程和基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。
這個(gè)奇跡的中心正是阿牟爾。因?yàn)檫@個(gè)奇跡，率領(lǐng)阿牟爾半個(gè)世紀(jì)的Verghese Kurien博士獲得了諾貝爾和平獎(jiǎng)和世界糧食獎(jiǎng)。
恒河起源于小溪
如同許多偉大的變革一樣，阿牟爾合作社模式起源于兩個(gè)小小的村子。
在20世紀(jì)40年代，印度牛奶產(chǎn)量一度很低，大量的牛奶需要進(jìn)口。這主要是因?yàn)楸緡?guó)奶農(nóng)生產(chǎn)積極性不高。當(dāng)時(shí)，孟買的牛奶市場(chǎng)被波爾森斯牛奶公司獨(dú)家壟斷，這家公司的奶源地之一就是古吉拉特邦凱拉(Kaira)區(qū)一帶。由于奶源分散，每家的日產(chǎn)量也較小，給牛奶公司的采購(gòu)帶來(lái)難題。在這種情況下，一批中間采購(gòu)商應(yīng)運(yùn)而生。
這些中間采購(gòu)商與公司攜手壓低原奶價(jià)格。由于牛奶極易腐壞，因此奶農(nóng)經(jīng)常不得不接受低價(jià)，甚至農(nóng)民供應(yīng)的牛奶的質(zhì)量和數(shù)量也是由公司說(shuō)了算。在這種情況下，奶農(nóng)們?cè)馐芘Ｄ坦竞椭虚g商的雙重盤剝，收入微薄，甚至入不敷出，而公司和中間商卻獲利頗豐。
漸漸地，奶農(nóng)們意識(shí)到，只有自己親自到市場(chǎng)上去銷售牛奶，才會(huì)避免奶業(yè)公司及中間商的盤剝。但是分散弱小的奶農(nóng)又無(wú)法直接面對(duì)市場(chǎng)，于是第一家牛奶合作社應(yīng)運(yùn)而生。
1946 年12月 14 日，由兩個(gè)村莊自發(fā)形成的凱拉區(qū)牛奶生產(chǎn)合作社(簡(jiǎn)稱凱拉區(qū)合作社，是阿牟爾的前身)成立了，它的初衷就是為社員們爭(zhēng)取更大的利益，希望將牛奶直接銷售到孟買市場(chǎng)。任何愿意加入并且提供牛奶給合作社的農(nóng)民，都可以成為社員。
在凱拉區(qū)合作社的感召下，涌起了一批類似的合作社。然而自發(fā)的合作社先天無(wú)組織、不穩(wěn)定，仍然難以應(yīng)對(duì)中間商與奶業(yè)公司的挑撥，奶農(nóng)的生存狀況并非根本改善，不得不繼續(xù)以種植其他農(nóng)作物為生，牛奶作為副業(yè)。
在時(shí)勢(shì)的呼喚下，英雄出場(chǎng)了。
核能海歸賣牛奶
Verghese Kurien，這個(gè)當(dāng)時(shí)不到30歲的青年，1949年才從美國(guó)學(xué)成歸國(guó)，在奶業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)只有七個(gè)月。
也算是陰差陽(yáng)錯(cuò)，Kurien原來(lái)是學(xué)核能的，上個(gè)世紀(jì)40年代他作為英國(guó)政府甄選的500名優(yōu)秀青年之一，被送到美國(guó)學(xué)習(xí)?；貋?lái)后，不知為什么被派到古吉拉特邦下屬某市的政府奶油廠負(fù)責(zé)部門領(lǐng)導(dǎo)工作。在聞聽(tīng)凱拉區(qū)合作社與波爾森斯牛奶公司的艱難較量后，躊躇滿志的Kurien決定加入聯(lián)合會(huì)的事業(yè)中，幫助該地區(qū)的奶農(nóng)建立自己的合作社。
正是這個(gè)二十多歲青年的這一舉動(dòng)促成了阿牟爾的誕生。當(dāng)時(shí)意氣風(fēng)發(fā)的Kurien肯定沒(méi)有想到，這一決定讓他在未來(lái)幾十年里，將全部心血傾注在印度的牛奶合作社事業(yè)上。
在他加入時(shí)，凱拉區(qū)合作社只有百名社員。類似Tribhuvandas Patel(1963獲得有“亞洲諾貝爾獎(jiǎng)”之稱的麥格塞塞獎(jiǎng))這樣的人都在為合作社奔走，奉獻(xiàn)著自己的正直力量。Kurien成為凱拉區(qū)合作社經(jīng)理后，將他的專長(zhǎng)——科學(xué)管理、現(xiàn)代化技術(shù)與有力的銷售，與本地狀況相結(jié)合。
他探尋了一套簡(jiǎn)單卻有效的收奶流程：每天，奶農(nóng)帶著家里的牛奶到村莊收集中心，那里有一個(gè)簡(jiǎn)單的裝置可以大概檢查出牛奶的數(shù)量和質(zhì)量 (牛奶脂肪含量)，收購(gòu)后合作社將牛奶高溫消毒后直接發(fā)往孟買市場(chǎng)，新鮮且低廉的價(jià)格使得銷路不錯(cuò)。然后奶農(nóng)往往在兩三天內(nèi)就能拿到錢。這種迅速的現(xiàn)金兌現(xiàn)對(duì)經(jīng)常缺錢的農(nóng)民來(lái)說(shuō)是一個(gè)很大的吸引。
就這樣，聯(lián)合會(huì)牛奶的經(jīng)營(yíng)量從最初的一天 250 升增加到 5000 升。社員規(guī)模也在不斷擴(kuò)大。
沿產(chǎn)業(yè)鏈自然延伸
1953年，隨著牛奶合作社發(fā)展，入社農(nóng)民快速增加，牛奶供應(yīng)量也急速增加。加上冬天是產(chǎn)奶旺季，產(chǎn)量達(dá)到夏天的 2.5 倍，孟買市場(chǎng)無(wú)法消化掉凱拉區(qū)合作社供應(yīng)的全部牛奶，牛奶出現(xiàn)剩余，農(nóng)民社員不得不再次以低價(jià)將多余的牛奶出售給中間人。
看到這種情況，Kurien決定在凱拉區(qū)合作社旗下成立牛奶加工廠，將牛奶加工成易保存的奶油和奶粉。
1955年，一個(gè)投資500萬(wàn)盧比的奶粉和奶油加工廠建成。工廠的建立使社員在牛奶旺季拿到相當(dāng)于淡季80% 的價(jià)格，這個(gè)價(jià)格較非社員高20%。在合作社成立之前，中間人通常在淡季只支付旺季 60%的價(jià)格。
然而，隨著規(guī)模擴(kuò)大、新項(xiàng)目上馬，凱拉區(qū)合作社面臨著更多的懷疑：“本地人”會(huì)使用復(fù)雜的乳酪加工廠儀器嗎？合作社奶源多為水牛，那么水牛奶制品真的能替代西方奶牛產(chǎn)品嗎？一個(gè)農(nóng)民的合作社能夠把奶油和干酪銷售給復(fù)雜的都市消費(fèi)者嗎？
在諸多的質(zhì)疑之下，凱拉區(qū)合作社正式邁向現(xiàn)代化的公司進(jìn)程。也就在1955年，覆蓋了更大區(qū)域的凱拉區(qū)合作社決定更名為亞蘭德(Anand)牛奶聯(lián)合會(huì)有限公司，簡(jiǎn)稱阿牟爾。從此，阿牟爾成了這個(gè)合作社所有產(chǎn)品的響亮品牌。
阿牟爾團(tuán)隊(duì)——包括奶農(nóng)與外聘的專業(yè)人士一起，不斷研究各種高級(jí)水牛奶乳制品。1958 年，工廠擴(kuò)大規(guī)模，開(kāi)始生產(chǎn)甜煉乳產(chǎn)品。 兩年之后，在中央食物科技研究會(huì)(CFTRI) 的幫助下，又增加了年產(chǎn)2500噸兒童食品和 600 噸干酪的生產(chǎn)線。這是全球第一家以水牛牛奶為原料大批量商業(yè)化生產(chǎn)兒童食品和干酪。他們借助這些產(chǎn)品，從專業(yè)技術(shù)角度對(duì)抗著國(guó)外的乳制品企業(yè)。
1973年，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，Kurien逐步認(rèn)識(shí)到，營(yíng)銷將是下一個(gè)關(guān)鍵因素。于是阿牟爾專門成立了位于最上層的銷售聯(lián)盟，專門負(fù)責(zé)合作社所有產(chǎn)品的統(tǒng)一銷售。至此阿牟爾形成了完整的牛奶產(chǎn)銷三級(jí)合作社網(wǎng)絡(luò)，即村一級(jí)建立奶業(yè)合作社，負(fù)責(zé)牛奶的生產(chǎn)；奶業(yè)合作社聯(lián)合起來(lái)在區(qū)縣一級(jí)建立牛奶生產(chǎn)者合作聯(lián)合會(huì)，主要負(fù)責(zé)牛奶的收購(gòu)和加工；牛奶生產(chǎn)者合作聯(lián)合會(huì)再聯(lián)合起來(lái)在省(邦)一級(jí)成立奶業(yè)聯(lián)盟，即古吉拉特牛奶銷售合作社聯(lián)盟，主要負(fù)責(zé)牛奶的銷售。這就是著名的“阿牟爾模式”，又被稱作“亞蘭德模式”。 BB霜排名瘦身霜去角質(zhì)產(chǎn)品哪個(gè)好眼影哪個(gè)牌子的美黑產(chǎn)品好左旋嬌韻詩(shī)胸部緊實(shí)霜怎么樣
“阿牟爾模式”保證了各級(jí)奶業(yè)合作社之間建立分工協(xié)作，統(tǒng)一協(xié)調(diào)的機(jī)制，最大限度地避免了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，形成了競(jìng)爭(zhēng)合力和優(yōu)勢(shì)。
與此同時(shí)，一套西方式的營(yíng)銷手法開(kāi)始運(yùn)作，一個(gè)印度歷史上持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的營(yíng)銷活動(dòng)開(kāi)始。1967 年夏天，一個(gè)圓的眼睛、圓胖的臉頰的女孩跳著波爾卡舞出現(xiàn)在印度人的早餐桌上。這個(gè)穿著圓點(diǎn)裙子的胖女印在阿牟爾的黃油包裝上，又很快以不同的場(chǎng)景、不同的動(dòng)作印在各個(gè)阿牟爾產(chǎn)品上。像嬰兒一樣的臉和調(diào)皮小孩的動(dòng)作逐漸受到人們的歡迎，簡(jiǎn)單的線條和小小的幽默，讓印度人親切地稱她“我們可愛(ài)的阿牟爾寶貝”。現(xiàn)在，“阿牟爾奶油女孩(Amul Butter Girl)”已經(jīng)40歲了，但依舊是印度人最喜歡的卡通人物。
洪流計(jì)劃席卷全國(guó)
1965 年，時(shí)任總理的拉爾.巴哈杜爾.夏斯特里考察了阿牟爾，這個(gè)合作社高效收集、加工、銷售牛奶的做法給他留下了深刻印象。
當(dāng)時(shí)印度貧困人口眾多。例如一個(gè)村落有200戶人家，沒(méi)有土地的農(nóng)戶就占50家。這些農(nóng)戶的家連院墻都沒(méi)有，因?yàn)闆](méi)有土地，所以時(shí)而有活干，時(shí)而沒(méi)活干。如何解決他們的就業(yè)、維持他們的生計(jì)一直是讓政府傷腦筋的問(wèn)題。政府曾經(jīng)耗資114億盧比推行的動(dòng)物養(yǎng)殖和發(fā)展奶業(yè)項(xiàng)目，但收效甚微。而相比之下，阿牟爾這種非政府組織卻養(yǎng)活了當(dāng)?shù)貐^(qū)域的大部分農(nóng)民。
于是夏斯特里總理決定成立印度乳制品發(fā)展委員會(huì)(NDDB)，向全國(guó)推廣這種奶業(yè)合作社的成功模式。
之后的輝煌無(wú)需多說(shuō)。乳制品發(fā)展委員會(huì)從1971年開(kāi)始在全國(guó)推行“洪流計(jì)劃(Operation Flood)”乳業(yè)綜合發(fā)展計(jì)劃，在全國(guó)復(fù)制阿牟爾模式。這個(gè)計(jì)劃的含義也就是將“一滴一滴”牛奶從農(nóng)村千家萬(wàn)戶收集到加工廠形成“白色洪流”，在全國(guó)建立發(fā)達(dá)的奶制品產(chǎn)銷網(wǎng)絡(luò)，讓牛奶產(chǎn)量似河水一樣源源不斷。在整個(gè)計(jì)劃的實(shí)施中，印度政府通過(guò)積極爭(zhēng)取，得到了大量外援，總投資達(dá)60億盧比，采用貸款形式讓無(wú)地農(nóng)戶擁有自己的水牛。
最終，一滴滴牛奶在“阿牟爾模式”下匯集起來(lái)，變成養(yǎng)育整個(gè)印度的恒河。
阿牟爾模式： 半個(gè)世紀(jì)的考驗(yàn)
在艱辛中成長(zhǎng)的阿牟爾模式靠的不是一己之力。它克服了自下而上的組織所帶來(lái)的內(nèi)部沖突和不穩(wěn)定，在眾多商業(yè)化公司或合作組織中勝出，并且接受了半個(gè)世紀(jì)的考驗(yàn)。
三層結(jié)構(gòu) 各取所需
阿牟爾公司所打造的阿牟爾模式，或者稱作“亞蘭德模式”，簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)構(gòu)架如下：
奶農(nóng)分散進(jìn)行牛奶生產(chǎn)；村級(jí)合作社收取奶農(nóng)的牛奶；區(qū)縣級(jí)牛奶合作社對(duì)牛奶進(jìn)行集中處理；最后由省級(jí)牛奶聯(lián)盟負(fù)責(zé)牛奶和奶制品的銷售。
這是一個(gè)產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后配套服務(wù)的供產(chǎn)銷一體化系統(tǒng)，它以奶制品加工廠為核心，以散布在基層村莊的村級(jí)合作社為奶源基礎(chǔ)，把分散的奶農(nóng)有效地組織起來(lái)，建立了“村牛奶合作社-地區(qū)聯(lián)合會(huì)-總聯(lián)合會(huì)”的組織形式，快速、低成本地完成整套收奶、加工、銷售體系。
與此同時(shí)，作為一個(gè)合作社，阿牟爾公司往往在每年利潤(rùn)中提留40%～50%用于擴(kuò)大再生產(chǎn)，將其余50%～60%返還給生產(chǎn)者，一部分作為奶農(nóng)股份和交售奶量的紅利，另一部分用于補(bǔ)貼各種免費(fèi)和優(yōu)惠的社會(huì)化服務(wù)，將奶農(nóng)組織了起來(lái)，創(chuàng)造性地將具有典型印度特點(diǎn)的小農(nóng)個(gè)體經(jīng)濟(jì)與商業(yè)大市場(chǎng)聯(lián)結(jié)起來(lái)，既解決了農(nóng)民乳牛養(yǎng)殖的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，又拉動(dòng)了城鎮(zhèn)消費(fèi)需求，從而刺激了農(nóng)民的生產(chǎn)積極性。
分散生產(chǎn) 科技化收集
清晨，在阿牟爾公司的一個(gè)村級(jí)合作社，可以看到衣著、年齡各異的社員提著大小不同的容器來(lái)到合作社，首先將牛奶倒入指定容器，檢測(cè)數(shù)量、質(zhì)量，然后工作人員當(dāng)時(shí)按照打印憑條付給奶農(nóng)費(fèi)用。
這套阿牟爾牛奶收集系統(tǒng)是高科技的體現(xiàn)。它可以在幾分鐘之內(nèi)稱重并測(cè)量牛奶質(zhì)量。與十幾年前手工測(cè)量、抽樣檢測(cè)的老系統(tǒng)相比，它能大大縮短支付給奶農(nóng)現(xiàn)金的速度，并且完成質(zhì)量管理。這與過(guò)去農(nóng)民需要等上幾周才能拿到錢，缺乏透明導(dǎo)致欺詐的現(xiàn)象形成鮮明對(duì)比。
牛奶收集系統(tǒng)中的牛奶質(zhì)量掃描儀能將鮮奶乳脂、蛋白質(zhì)、非脂以及細(xì)菌的含量準(zhǔn)確、快速地檢測(cè)出來(lái)，實(shí)行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)。如含脂率在3.5%～4%的鮮奶，每公斤的收購(gòu)價(jià)只有3.5～4盧比(l盧比相當(dāng)于人民幣0.28元)，而含脂率在11%以上的鮮牛奶，每公斤收購(gòu)價(jià)高達(dá)8盧比，平均每公斤鮮奶的收購(gòu)價(jià)為7盧比。徹底改變了過(guò)去因質(zhì)檢不嚴(yán)而在鮮奶中兌水摻假的狀況。
這套系統(tǒng)已經(jīng)在幾年前就廣泛的應(yīng)用于阿牟爾幾乎所有的村級(jí)合作社和區(qū)縣級(jí)合作社。在收奶之后，他們還使用衛(wèi)星通訊技術(shù)收集和跟蹤所有交易數(shù)據(jù)，定制的ERP系統(tǒng)協(xié)調(diào)所有后臺(tái)功能并且進(jìn)行復(fù)雜的數(shù)據(jù)分析，比如做出預(yù)測(cè)以決定農(nóng)民是否應(yīng)當(dāng)增加產(chǎn)量。阿牟爾還在供應(yīng)商之間建立了數(shù)據(jù)信息管理系統(tǒng)，用來(lái)及時(shí)了解產(chǎn)成品銷售情況。
不斷的技術(shù)革新正是阿牟爾成功的重要原因之一，他們還是印度最早使用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上銷售的公司。
終端加工 第三方物流
作為易腐壞的食物，牛奶的運(yùn)送速度是關(guān)鍵。在阿牟爾，公司將核心活動(dòng)集中在牛奶和乳制品的生產(chǎn)中，把分銷網(wǎng)路獨(dú)立出去，交由組織以外的第三方來(lái)做，如經(jīng)銷商、 零售商和物流管理支持提供者。除了物流，阿牟爾的產(chǎn)品還通過(guò)3500多個(gè)經(jīng)銷商在整個(gè)印度建立了50多萬(wàn)個(gè)零售店、47個(gè)冷庫(kù)配送中心銷售出去。
正是這些獨(dú)立第三方每天定時(shí)——例如早中晚三次將原奶運(yùn)往區(qū)縣級(jí)牛奶合作社，保證當(dāng)天奶當(dāng)天到達(dá)。176個(gè)更高一級(jí)合作社按照就近原則有序接受來(lái)自村級(jí)合作社的原奶，并且進(jìn)行集中消毒處理。
由于原奶數(shù)據(jù)早已預(yù)測(cè)并傳入整套公司體系，因此區(qū)縣級(jí)牛奶合作社對(duì)每日運(yùn)來(lái)的原奶數(shù)量了如指掌，并且按照省級(jí)牛奶聯(lián)盟指示安排有序。按照印度的國(guó)情，一部分消毒奶直接從區(qū)縣級(jí)牛奶合作社經(jīng)過(guò)包裝后運(yùn)出，就近發(fā)送到各個(gè)零售點(diǎn)，作為自己物美價(jià)廉的鮮奶產(chǎn)品進(jìn)行出售。還有一部分散裝銷售，在每個(gè)銷售點(diǎn)都設(shè)立了自動(dòng)售奶機(jī)，由消費(fèi)者自帶容器去購(gòu)買。這意味著阿牟爾售出的鮮奶幾乎就是當(dāng)天收集的。
除了日售鮮奶，其余的牛奶將由第三方物流運(yùn)送至位于不同地方的13個(gè)奶制品加工廠，進(jìn)行多品種的深加工。最終的產(chǎn)品由省級(jí)牛奶合作社聯(lián)盟所安排的渠道進(jìn)行銷售。
集中銷售 品牌持久
由于先進(jìn)、適應(yīng)本地狀況的牛奶收集體系，阿牟爾的產(chǎn)品因此具備了天然競(jìng)爭(zhēng)力，具備低成本、低價(jià)格的特征，這為阿牟爾快速占領(lǐng)市場(chǎng)提供機(jī)會(huì)。
在成立初期，由于消費(fèi)者的有限購(gòu)買能力，阿牟爾采用了廉價(jià)的價(jià)格策略以吸引消費(fèi)者。即使在生產(chǎn)眾多高附加值產(chǎn)品的今天，阿牟爾仍然采取低價(jià)格策略，使得消費(fèi)群體不斷擴(kuò)大。阿牟爾分散生產(chǎn)、集中銷售的特點(diǎn)，確保了其產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。
盡管現(xiàn)在印度已經(jīng)有許多“阿牟爾模式”的復(fù)制者，一些合作者品牌如Vijaya (阿魯那恰爾邦)、 Verka (旁遮普邦)、Saras (拉賈斯坦邦)等都受到歡迎，但是阿牟爾品牌依然是其中的佼佼者。這與阿牟爾產(chǎn)品品質(zhì)和市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)是分不開(kāi)的。
阿牟爾的最大優(yōu)勢(shì)是在消費(fèi)者心目中建立起來(lái)的品質(zhì)信譽(yù)，阿牟爾確保它生產(chǎn)的每種產(chǎn)品的純凈與安全。在印度，如此信譽(yù)很難獲得，這也正是阿牟爾成功的基礎(chǔ)。
阿牟爾在發(fā)展過(guò)程中創(chuàng)造了許多營(yíng)銷經(jīng)典。他們擅長(zhǎng)用一個(gè)營(yíng)銷形象、個(gè)性貫穿整個(gè)品牌，“阿牟爾奶油女孩”就是一個(gè)典型例子。然后他們?cè)诓煌攴菪麄鞑煌闹黝}。值得一提的是阿牟爾的傘型品牌策略。
在阿牟爾組織體系中大多數(shù)種類的產(chǎn)品都使用相同品牌“阿牟爾”，如液體牛奶，奶粉，奶油，干酪，可可粉產(chǎn)品，甜蜜，雪糕和煉乳。阿牟爾還擁有一系列子商標(biāo)，它們是“阿牟爾”的一些變體 ， 如“阿牟爾斯碧麗”(Amulspray) ，“阿牟爾斯碧瑞” (Amulspree)，“阿牟爾斯亞”(Amulya)和“紐初阿牟爾”(Nutramul)等。
堅(jiān)持傘型的品牌策略使阿牟爾巧妙地避免了在不同村縣級(jí)合作社之間的市場(chǎng)沖突，創(chuàng)造聯(lián)盟成員在發(fā)展中合作的平臺(tái)。
聘用職業(yè)經(jīng)理人
可以看出，作為一個(gè)合作聯(lián)盟組織，阿牟爾科學(xué)的管理是區(qū)別于其他民間組織而發(fā)展壯大的關(guān)鍵。在基層合作社，管理依賴的基礎(chǔ)是一個(gè)個(gè)的民眾，但是在項(xiàng)目運(yùn)作的領(lǐng)域，職業(yè)經(jīng)理人們則是阿牟爾之船平穩(wěn)運(yùn)作的舵手。
作為一個(gè)合作社組織，聘用職業(yè)經(jīng)理人成了阿牟爾成功的重要原因。阿牟爾從一開(kāi)始就注重引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理和專業(yè)技術(shù)人員參與經(jīng)營(yíng)管理，使阿牟爾獲得了不竭的市場(chǎng)生存能力。當(dāng)記者問(wèn)到已經(jīng)退休的Kurien，這么多年做合作社工作的最大的體會(huì)時(shí)，Kurien就表示，發(fā)展合作社必須要有一個(gè)有號(hào)召力有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)還需要有一個(gè)專業(yè)的經(jīng)理人，幫助他管理好合作社，這兩者缺一不可。
美國(guó)密歇根大學(xué)的管理學(xué)教授C.K.普拉哈拉德預(yù)測(cè)，發(fā)展中國(guó)家的本地實(shí)際狀況，將會(huì)在內(nèi)部崛起一批新的經(jīng)濟(jì)組織，它們有復(fù)雜的全球銷售和供應(yīng)鏈，但也扎根于小村莊；它們既是能賺錢的大公司，又是由一些很小的單位組成的。這些新經(jīng)濟(jì)組織就是未來(lái)成功的跨國(guó)公司。
阿牟爾就是一個(gè)典型代表。
基層奶業(yè)合作社
村級(jí)奶業(yè)合作社是農(nóng)民社員聯(lián)合建立起來(lái)的，也是阿牟爾模式的根基。
任何農(nóng)戶只要擁有1頭奶牛，繳納11盧比(約合0.24美元)后(10盧比作為股金，1盧比作為管理費(fèi))都可以加入合作社。社員是合作社的主人。他們通過(guò)參與社員代表大會(huì)，選舉產(chǎn)生管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)合作社的管理，再?gòu)墓芾砦瘑T會(huì)中選舉產(chǎn)生合作社主任。這個(gè)委員會(huì)每年改選一次。并根據(jù)生產(chǎn)規(guī)模的大小雇請(qǐng)3－6人分別擔(dān)任收奶員、會(huì)計(jì)、牛奶質(zhì)量化驗(yàn)員，負(fù)責(zé)合作社的日常事務(wù)工作。村級(jí)合作社一般由200個(gè)左右的農(nóng)戶組成。
村級(jí)奶業(yè)合作社除了收奶，還有一個(gè)重要的任務(wù)——為奶農(nóng)提供系列化服務(wù)。在成立后不久，當(dāng)時(shí)的凱拉區(qū)聯(lián)合會(huì)就意識(shí)到僅僅為農(nóng)民承擔(dān)收集和銷售牛奶是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因?yàn)閷?duì)于靠一兩頭牛為生的農(nóng)民來(lái)說(shuō)，母牛死亡是一場(chǎng)災(zāi)禍。因此早在20世紀(jì)50年代后期，阿牟爾就開(kāi)始為奶牛提供獸醫(yī)、人工授精及精飼料服務(wù)，建造了16個(gè)由受過(guò)專門訓(xùn)練的獸醫(yī)運(yùn)作的流動(dòng)獸醫(yī)所，每?jī)蓚€(gè)月入村為農(nóng)民提供一次獸醫(yī)服務(wù)，所有的流動(dòng)獸醫(yī)車都裝備了電話，為奶牛提供 24 小時(shí)緊急服務(wù)，這在印度還是第一次。他們還建立了精飼料加工廠，以低于傳統(tǒng)飼料40%的價(jià)格向社員提供營(yíng)養(yǎng)均衡的牛飼料。
